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從HR到OD 到底有多遠

2019-04-09 09:39:33 來源: 人力資源報 條評論

  核心提示:

  事件回顧一
    此前,在成都舉行的第六屆“中國人力資源實戰峰會”上,來自悟空租車的CHRO、前施耐德電氣組織發展總監王俊和易查背調的高級合伙人季征都不止一次提到一個詞——OD,一個說做了太久OD想深入市場,一個說后悔沒有做OD,這看似頗具爭議的崗位究竟是個什么神奇的存在?
事件回顧二
    2019年的春天已經來到,互聯網的人力資源市場卻進入了寒冬。美團、摩拜、京東、知乎、新浪、等互聯網公司裁員的消息一波接一波被爆出,一場企業裁員潮來勢洶洶。
    尤其是滴滴和京東,既去年相繼爆出負面新聞后,年終獎又集體縮水。最近兩家公司又傳出裁員和將要末位淘汰高管層的消息。這讓HR在裁員的同時,不得不思考一個問題:如何在裁員風波中,不是下一個被干掉的?
    一邊是擔心飯碗不保,一邊是年薪高達百萬,被企業和獵頭爭相高薪搶招,前面我們談到大齡HR的職業發展路徑,今天小編想說,HR在自我發展和進階的過程中,轉型成為OD也不乏是很好的職業發展路徑。那么,在向OD轉型的過程中,HR要怎樣才能華麗轉身,做一名合格的OD呢?
OD
是什么?
    與薪酬、
    培訓等定義
    相對清晰的人
    力資源模塊相比,OD
    卻沒有一個明確的定義,每個企業對OD這個角色的描述也存在差異。OD,Or-ganization Development(組織發展)的簡稱,組織發展區別于個人發展,個人發展關注的是職業發展通道、晉升通道,個人發展需要成長和學習路徑作為支撐,相應地,企業需要制定相關的流程制度、體系和工具去幫助個人成長。
    作為組織,也需要成長和發展。組織的體量和規模在擴大,業務單元也在發生變化。每個企業都有其核心業務,而在發展過程中,除了原有的核心業務,還將有新興業務、新開拓的區域,以及企業未來聚焦的方向和戰略業務也需要著力打造。企業快速成長的過程中,也帶來了相應的人力資源和組織的問題,而這些問題,就需要OD作為核心力量去解決。
先成為一名優秀HR經理
    轉型做OD為什么要先成為一個優秀HR經理?答案顯而易見,只有在本專業足夠精進,才能更好地向外延伸和向縱深拓展。
文字表達與語言表達能力
    這兩者不但是交流溝通工具,也是人力資源經理的工作工具。資料搜索、檢閱的能力是一種技能,更是一種學習能力。
專業知識與技能
    它包括人力資源管理的各個模塊。HR經理對各個模塊的掌握應該是系統的,而不是片面和單純的。舉例來說,在組織設計這個模塊里,不但要知道什么樣的企業適合什么樣的組織結構模式,還要知道職能設計、層次設計、部門設計、職權設計等內容,在職位設計里,不但需要明白崗位分析與崗位評價的意義,而且要知道怎樣運用當下流行的評價與分析技術。
人性化管理理念
    互聯網時代讓個人的價值得到充分的彰顯,在組織結構的設計與調整中,必須貫徹以人為本的原則,充分考慮改善和提升員工的需求,促進員工的溝通與合作,激發員工的積極性、創造性。而且很多企業快速發展,出現了事業群和超事業部的組織,充分利用幾個事業部之間的資源共享和資源優勢互補時,HR能做的標準和依據主要依賴于人才的整合,因此以人性化管理理念為開始,設計的項目管理才能真正落到實處。
較好的人文素質修養
    由于人力資源管理是面向人的工作,而工作本身要求在專業管理與其他方面加強協作。所以,人力資源經理的知識必須是全面和廣博的。一般認為要求具有與人力資源專業知識相關的知識,包括哲學、文學、心理學、社會學、倫理學、組織行為學等。這些基本素質和知識構成了底層基礎,是大部分HR做到一定職位日漸俱有的。
HR轉型到OD的七個瓶頸
    HR和OD之間有很高的關聯度,鴻溝也是顯而易見,但這些都必須跨越。小編在此匯總了七大瓶頸,相信大部分的HR都被困在這了。
迷失于管理工具
    在業界,有一個不成文的轉型標準,那就是看HR們有沒有采用新理念和技術。無論是“六個盒子”,還是“七個箱子”,只是模型而已,所謂的流行管理技術只能提升企業人力資源部的“形”,新技術新工具固然前沿,但因為缺乏大量的實踐基礎,往往容易水土不服,加上每個企業發展階段的具體情況,當下大部分企業還沒有能力去消化這些個性化的工具和方法。所以,我們要關注的應該是HR轉型所做的工作,能否創造更多的績效。
缺乏商業敏感度
    人力資源部門因為長期從事對內管理工作,與業務關聯度不高,導致絕大部分HR對企業經營環境不熟悉,商業敏感度嚴重不足。好在從三支柱被推廣開以后,有了一些比如BP這樣的崗位,使HR有了直面業務的機會。
名企經驗照搬
    在設計一些專項人員的解決方案時,除了HR之外,還有很多高管、老板都很喜歡名企的案例,動輒華為、阿里、騰訊是如何做的,然后生搬硬套。我們隨處可以看到HR在各種群里要資料、要方法、要課件,不假思索地借鑒優秀企業的做法。事實上,作為OD來說,最佳實踐往往放在另外一個環境中是沒有土壤的。
忽略團隊干預
    這是因為人力資源工作大多是從基層工作開始,人力資源部門工作的中心都在基層,同時也是因為基層基數多,問題雜。而且,針對的都是個體,沒有形成團隊意識。所以,人力資源轉型的一個重要方向就是要做好面向中層核心員工的人力資源管理,這也是OD的職責所在,要讓中層核心員工掌握人力資源管理技巧,HR的工作要點是教會經理們使用專業工具,而不是用這些專業工具來取代經理。
不考慮適用性
    HR轉型有一個陷阱,就是自身的專業。還有一句話是:專業人士的最大敵人,恰恰就是專業本身。專業出身的HR很容易陷入“HR專業性”的怪圈,脫離了公司的業務和人員本身的特征。有些要么關注于方法論,動輒SWOT分析、PEST、波特五力,滿口專業術語,將簡單問題復雜化;要么關注于事情本身,總想著做了什么,而不考慮產出是什么,效果是什么。一家200人的企業,做人才盤點,盤點模型做了3個月,大家吵來吵去,最后結果仍然是高管們最優秀,是公司核心人才,司機、助理、前臺是最差的人員,需要培訓和晉升,得出這種荒誕的結果,也正是因為其根本目的性不明確,忽略了工具本身的適用性。
合理利用數據
    依靠數據分析來解決業務問題,開展工作,將給人帶來新的可信度。在運用分析工具來管理日常HR工作的公司中,谷歌可能是最知名的。他們運用數據來決定幾乎所有方面——從誰將被雇傭、提升,到付給他們多少薪水、什么樣的福利是最有價值的。他們的目標是讓所有的決策都基于數據。“我們希望是由人——而不是算法——來做出決策,但我們希望決策者做出決策時依據數據和分析。”
不敢試錯
    不要怕犯錯。試錯實際上是唯一通往成功的險徑。互聯網的特點就是小步、迭代、試錯、快跑。人力資源轉型也是如此,不要希望一步登天,改變從現在開始,持續地迭代、快跑、試錯,這樣人力資源轉型才能真正到位。當風光和風口都已經不在的時代,企業市值不斷縮水的時候,很有可能被迫轉型,去尋找新的契機與突破口。HR也是一樣,轉型猶如自然界的適者生存法則,比實力更重要的是進化能力。 宗禾
    曾經聽過一句話:一個好的CEO未必是一個好的OD,但一個好的OD一定可以做CEO。由此可見,一名優秀的OD對于組織來說有多么重要。OD(組織發展)的核心目的,就是如何讓組織不斷適應外部環境的變化,可持續性地健康發展,釋放最大潛能。

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