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新人別走“我”帶你“飛”

2019-04-09 09:46:53 來源: 人力資源報 條評論

  核心提示:

    最近,舉目各招聘網站、HR論壇,一片哀嚎,身為電商初創企業H公司的HR小陳滿腹苦悶:“招不到人啊,銷售崗位招了幾個月了還沒招滿,更可氣的是,上個月剛入職的還離職了一個,原因是沒人帶,開不了單,簡直是雪上加霜,春天在哪里?”
    H是一家初創公司,正處于市場開拓期。但由于公司業務基本都為項目型,很多沒有1年以上業務拓展經驗的業務員根本搞不定,必須要銷售經理或者資深業務員去協助。然而資深業務員卻總覺得輔導新人不如自己單干收益高,提成制度向資深業務員傾斜又不利于新人的穩定和激勵。一方面是銷售人員難招,另一方面是招來也留不住,就算勉強留住了也不一定能良性循環。這個新老員工分配迷局怎么破?
蛋糕只有這么大
從“分餅”到“造餅”
    首先,我們理念宣導上可以先從市場份額的潛力著手,灌輸“增加人員是因為市場潛力足夠大的戰略導向”,而不是內部搶奪資源。如果我們能從“分餅”思維跳躍到“造餅”,讓業務員聚焦如何把這個餅造大,每個成員的身價也會因為項目價值總量的增加而增加。大家齊心奔向廣闊的市場,一致對外形成合力。
從組織架構談“造餅”
    對組織架構進行變革,從常規的以企業為主,金字塔式的職能管理結構,管理者坐陣指揮,層層傳遞,業務員被動執行的組織架構,到以客戶為中心的倒三角模式,體現開放共贏,流程完全以客戶為中心的組織架構。內部成立利潤中心的業務小組,明確業務小組的責權利,如確定銷售指標、確定客戶渠道、確定分配模式等。小組成員的收入不再是單個的提成,而是以小組收入為分配依據。且業務小組有很強的靈活性,能最大化地開發業務員的管理半徑,新老業務員的分配也調整到一個合適的維度。
工資只能這么發
    從大多數公司銷售人員的薪酬結構來看,相對簡單粗暴,大部分都以底薪加提成的方式,而提成的判斷依據就是業務的達成情況。這樣的工資處理方式看起來簡單易操作,但實際操作中卻會遇到種種無法調節的矛盾,比如:新老員工差異、管理層與業務層差異、業務層與支撐層差異……這些差異的存在,長期積累勢必會引起員工的不滿,導致工作效率與士氣雙雙降低。那么,這些差異是否可以通過薪酬結構調整的方式解決呢?
化整為零 注重工資結構多樣化
    底薪加提成是業務人員普遍的薪資結構模式。如果員工對收入不滿意,或提出加薪時怎么辦?如果加底薪,增加的是固定成本,直接帶走利潤,而且如果底薪部分占比越大,還會降低員工的創造力。如果加提成點數,雖然比加底薪要好一些,但在同等業績的情況下,公司的成本費用率會上升,相對而言利潤率下降,而且增加點數的激勵有時效性,一般在增加的前一兩個月有效果,之后又會回歸過去和常態。況且,加多少,更是一門藝術。
    所以對于業務人才,可以從多方面,多渠道去做薪酬機制,讓業務員有動力持續努力提高業績,并愿意死心塌地跟著公司干。
    比如,拆分工資結構為基本工資、崗位工資、績效工資、福利等多項。其中,按工作性質的不同,對于基本工資、崗位工資占總薪酬的比例按職系區分,同時便于后期進行績效激勵時的可操作性。對于基本工資,可參考企業所在地最低工資標準,按年進行調整;崗位工資,根據工作分析確定不同的職系、職級、職等,將崗位工資按不同職位進行區分;績效工資與福利部分,在短期末進行全員績效時可暫時歸為浮動工資項。值得一提的是,在變革時期,拆分的工資結構暫不要改變員工的實際收入。
    再比如,實行寬帶薪酬。目前最推崇的解決方案是:月度薪酬激勵:KSF(關鍵成功因素)+PPV(產值量化模式)+提成制;年度薪酬激勵:POP項目合伙人+IOP內部合伙人;長期薪酬激勵計劃:期權股權激勵等。
橫縱結合 引用競爭提成法
    對于新老業務人員的成長問題,為了激發銷售人員的潛能、積極性和競爭意識,鼓勵銷售部門內部“比學趕超”的文化氛圍,可以選擇“競爭提成法”,這種方法是讓銷售部門內部同類產品的銷售人員強制“PK”(競賽比較),根據“PK”結果而采取不同的銷售提成比例。競爭提成法通常適用于那些積極主動性差、行動力弱、執行力差、安于現狀、沒有明確的工作目標和追求、潛能沒有得到充分發揮的銷售隊伍。但是,對于同類別的銷售人員只有3人以下的銷售隊伍,或負責關鍵大客戶的銷售人員不適用此方法。
    實施競爭提成法要適當考慮橫向與縱向相結合,把銷售金額、銷售占率、增長環比等要素設置權重,綜合考評。
此消彼長 分配時機有講究
    假設新入職業務人員以半年為學習期,學習期內由老業務員幫帶,和老業務員形成一個銷售小組,在企業愿意為產品銷售付出的總提成比例一定的情況下,新人享受總銷售額中較低的提成比例。也就是一開始,新人占了老業務人員的便宜。待新人學習期結束之后,開始劃分銷售區域。新人獨立開展銷售業務,這時候新人產生的銷售提成一部分要給師傅,這個時期持續1年。也就是這個時候,老業務人員開始享受新業務人員的紅利。
    在實際操作中需要特別注意如下細節:
    1.新人半年之后如果沒有完全成長,不能完全獨立開展業務,需要老業務人員參與幫助的時候,怎么辦呢?解決方案是,可以把這種銷售業務單獨計算,如果成單,銷售提成由老業務人員和新業務人員一人一半。
    2.新人占老業務人員便宜的這半年里面,如果新人工作滿半年之后離職了怎么辦?解決方案是,新人在這段時間的銷售提成要在新人工作滿一年半之后發放。
    3.有的老業務人員會質疑,如果新人成長之后的一年里,因為新人業務能力有限,自己占新人紅利的那段時期得到的提成金額不如自己帶新人的時期,新人得到自己的提成金額更高一些怎么辦?解決方案,首先是新人占老人“便宜”的比例很少,幾乎就是個辛苦費;老人占新人的比例很高,屬于前期權重設計的問題。其次,企業額外設置“老帶新”獎勵,凡是被老員工帶出來的人,他今后三年在企業中產生的所有銷售額都會進行排名,每年排名前五(根據業務體量設計)的會給帶他的老員工增加一定百分比的額外獎勵。并大力宣揚此項工作對于組織業務發展的重大意義,增加此項事件的榮譽感。
制度助力 將“老帶新”納入考評
    將“老帶新”的質量和數量納入制度,作為對老業務人員精進業務能力的一項指標,并作為其年度考核或晉升層級考核的必選指標,只有該指標達成一定數量或者銷售額的情況下,方能視為該項指標合格。在進行充分正向激勵的同時,予以施壓,正負激勵同步進行,保障此項戰略行為的完成。 任康磊李倩曹鋒
    到底是改變組織架構,讓新老業務員組成利潤中心,還是改變業務人員的薪酬結構,通過短期與中長期的組合激勵,改變業務員培養難的問題,這取決于企業的戰略定位以及目前企業內外部的環境影響。公司的發展離不開人,老員工的作用除了更好地為企業創造價值外,在尊重個人職業規劃的前提下,將培養新人作為老員工在企業價值的另外體現,不僅有利于新人的成長,也為老員工創造出更多可施展的空間,對于公司業務的增長更是極大的推動,一舉三得。

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