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誰用人誰招人?HR:這鍋我不背

2019-04-09 09:49:14 來源: 人力資源報 條評論

  核心提示:

    從“招聘”被寫進人力資源六大模塊開始,它就注定成為HR部門的重要工作內容之一。隨著人力資源行業從最初的“六模塊”時代,到緊隨其后的”三支柱”時代,再到現在的數據時代,業內開始流傳一句話“招人?誰用人誰去招”。即所謂的誰用人,誰招人;誰用人,誰管人;誰用人,誰培養人。
    這樣的管理理念本是與時俱進的產物,但卻在實際的工作中成為大家互相扔鍋的借口。這邊人力資源部門說:招聘又不是我們一個部門的事,也是你們的事,自己招、自己培去吧。那邊業務部門說:你HR不招不培你做什么?好,我自己招,那就沒有你HR什么事了。這樣,自然就在企業形成各做各事,互不買賬的局面,對組織的經營管理勢必造成各種窩工浪費,導致管理秩序的混亂。
招人 究竟是誰的事
    毋庸置疑,企業招聘肯定有HR的事,但同樣在招聘中需要業務部門的一直參與,從提交需求到確定標準,從參與面試到決定錄用,業務部門都應該如影隨行,不可或缺。因此,在招聘中明確“誰用人誰招人”,其實準確的是說誰要參與招人。具體從以下幾個方面加以分析。
分解工作壓力的需求
    在大部分的企業中,HR均處在人力資源管理的第一個層次——服務型的人事部門。而對于招聘等專業性較強的人資工作,如果沒有進行規劃、清理分配、挖深意義,那么人資工作基本就一直處于滅火式的瑣事之中。為此,對于招聘工作,誰用人誰招人就更是一種解脫壓力的自然需求。
招聘實施的剛性需求
    首先,在招聘時,常說到需要了解冰山以下的潛質,才能在招聘中找到最適合的人。而事實上,在業務專業技能方面,HR部門很難打破部門的壁壘,對業務部門工作的不熟悉,導致在理解業務部門需求的時候,往往容易出現偏差。比如對技能匹配度判定需求的理解。依照目前的現狀,就算是HR部門知道業務部門的大概情況,但對所招聘崗位的諸多素質和能力匹配上還是拿捏不準,因此,在進行招聘時,要讓業務技能精通者,在應聘人員的專業技能上進行評定。他們對應聘者的“硬件”,即專業知識、業務技能、技術水平、工作經驗等都會比HR有更專業的認識。
    其次,更利于精準選擇招聘渠道。世面上的招聘媒介都大同小異,但組織需要的又專又精的人員卻永遠都是招聘難題。俗話說物以類聚,人以群分。就如之前對IT男的刻板印象:白T恤、牛仔褲、電腦包等,據調查這些的確是程序員們的最愛,因為他們都喜歡簡單、便捷、清爽。同樣,他們喜歡的場所,常逛的論壇,甚至一些業內人士互通的微信群、QQ群、網站等,都是他們的聚集地。而如果把這些同類聚集地加以利用作為招聘渠道的話,自然會給我們帶來更精準、更契合的資源,大大提高招聘的成功幾率。
    再次,推薦作用更是不可小覷。無論是在學校同專業的同學、校友,還是參加各種專業性會議、培訓活動中,同一專業技能者總能收獲更多有共同話題的“戰友”,織成其社交網絡,有的甚至會因為業務探討而聯系緊密,甚至尋求機會性的幫助等。為此,讓業務部門幫我們推薦更符合要求的應聘人員,也能達到讓招聘工作事半功倍的效果。
    最后,能促進部門之間的相互了解。很多時候,因為部門工作性質的問題、站隊的問題、領導的問題等,人資與業務部門接觸的機會并不多,導致許多工作都會慢慢趨向于理論化、邊緣化,導致各不理解更談不上合作。而有了這些合作機會,能讓業務部門更明白HR在組織招聘、溝通藝術、識人水平等方面的專業能力,也讓HR部門深入了解業務,對以后的組織配置、績效考核等各項工作輔以支撐。所以通過招聘等類似的業務合作,更利于分工與協作,雙方建立更融洽的工作聯系,形成合力。
招人 到底該怎么管
    在招聘中HR要活用“誰用人誰招人”這個政策。盡量發揮此政策的正向引導作用,需提前做好以下幾方面工作。
請進來讓業務部門認識管理
    只有認識并掌握了人力資源管理的相應內涵,業務部門才能有效支持HR的人資工作。一個合格的業務部門負責人,不應只是一個業務能手,而更應該懂得管理,懂得識人、用人、分工、激勵、疏導等各項人力資源專業領域的知識,這也是目前大部分企業中層領導者不具備,直接影響企業發展的重要原因之一。解決方法是做一些非人力資源的人力資源培訓等。
自身硬規范企業的招聘管理制度
    京東劉強東回歸時一再強調,要用“制度治”而不是“人治”,只有用“制度治”,才具有可復制性,不以人的情緒、人的更替為轉移,就好比流水線,一旦流程化、制度化,沒有誰是無可替代的。標準和流程是組織良性發展不可或缺的兩個重要要素。在招聘工作中,制度更是確定誰牽頭主導,誰輔助執行,各項工作具體分工等的依據,做到有據可循,有章可依。如上述專業性的需求一樣:要在招聘管理中明確,業務部門要對應聘人員的硬件指標的匹配性負責;而HR要對應聘者的冰山下的求職動機、品德、個性、心態、自我認識、價值觀和潛力素質等“軟件”指標進行評判。最后綜合應聘者面試情況,才能決定是否錄用。當然,做工作規范,要從解決問題、避免麻煩的理由做起,盡全力獲得企業高層支持,才能有更多的資源與權限來進行人資工作的規范。
明責權確定任務主次
    招聘工作中的主輔問題總體上人資作主。在工作和生活中,我們都會不自覺的以權威者作為主導者。這其實是一種崇尚強者的習慣導致的。在招聘中道理亦然。即能力高低、專業化程度高低決定你在某件事中的主輔地位。前面我們說過:業務部門對應聘者的技能等“硬件”更具有權威性;而HR對冰山下的潛質等“軟件”部分則更有評判力。前者只是明白候選人會做什么;而后者卻是決定候選人能做什么,會怎么做。很顯然從企業發展的角度出發,硬件更容易培育,而人的潛質卻靠自身。
    只有尊重雙方的業務能力,才能獲得更好地招聘協作。同時也能收獲對方對你的專業能力的認可,進而才能形成兩個部門間的積極配合,以科學、合理的方式,判定應聘者的“軟硬件”是否適應企業文化和企業發展等。
團推 按流程辦事
    其實無論是一鍋端的挖墻角,還是空降業務的帶下屬。我們都應按流程辦事,按標準匹配。就能避免麻煩或不合規等問題。而對業務部門領導的團推,我們同樣要按程序進行面試。只是由于是業務領導挖推而來,基本可以免去業務步驟的面試。但同樣需要業務領導對業務能力進行確認簽字,為“解鍋”作準備。而在有關個人潛在能力方面的面試,同樣按流程走,可以適當給予一定偏向。既能照顧業務領導的面子,也給應聘人一個發展培育的機會。
待遇要匹配
    業務領導為下屬爭取利益是應該的。但那應該是在政策的允許范圍內,而不是為他們開特例。因此,要在招聘之前就要有一定的薪酬福利制度。而不是靠現想,靠口才談判。凡事預則立,不預則廢。若是事前沒有相關規定,則要馬上以此為基本進行相應的設置。領導爭取的,可以先行,但是否能匹配制度一直享有,則要看后期的考核等。
制度要培訓
    要讓所有業務領導都明白,招聘不是個人說了算。所謂制度先行,推薦招聘的人是否適合錄用也要看面試的具體情況,要做到舉賢不避親。而這是雙方互相理解,共同協作,互相支持的前提。且還可以以此作為規范的契機,防范危機與風險。 超級HR聯盟
    在招聘中要活用“誰招人誰用人”的原則,而在招聘管理中更要注意制度的作用、團隊協作的力量。如任志強在華為總干部部務虛會上所說,讓HR改革,向業務“開炮”,多向業務部門學習和靠攏,多點業務和經營思維,HR的工作才能更游刃有余。

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